Salut les Doers et les Makers, avoir le sentiment de culpabilité est un meilleur marqueur de leadership qu’être extraverti. Étonnant non ?

Becky Schaumberg, Francis Flynn, Paul E. Holden, chercheurs à Stanford ont établi cette corrélation lors de leurs travaux à plusieurs reprises.

Pour la plupart d’entre nous, le leader typique est quelqu’un de sociable et optimiste, mais pour ces chercheurs « Les gens sujets à culpabilité ont tendance à se sentir fortement responsables des autres et de ce fait, les autres les perçoivent comme des leaders ».

Ces chercheurs ont recruté des groupes de quatre à cinq personnes et demandé de remplir un test de personnalité en ligne pour mesurer les traits dominants comme la propension à la culpabilité, à la honte, à l’extraversion.

Bien que la culpabilité et la honte semblent pour la plupart des gens être des réactions négatives assimilables à quelque chose de mal, les psychologues font une distinction cruciale entre les deux :

• Une personne qui se sent coupable après avoir commis une erreur va essayer de la réparer pour faire amende honorable,
• Une personne qui a honte de son erreur, se sent mal, va se replier sur elle-même en la niant ou en essayant de l’oublier.
  
  

Nous réagissons tous à nos erreurs selon l’une ou l’autre façon.

Le test de personnalité a consisté à demander aux participants de cette étude comment ils réagiraient après telle ou telle bévue spécifique – comme renverser un verre de vin sur le tapis clair à la crémaillère d’un collègue, etc. – avec un sentiment relevant plutôt de la culpabilité ou de la honte.

Après avoir effectué ce test de personnalité, chaque groupe a été isolé avec pour objectif de réaliser deux tâches en une heure sans qu’un leader soit désigné.
A la fin, les chercheurs ont demandé aux participants d’évaluer les autres sur les qualités perçues de leadership – prise en charge de la tâche, animation des échanges etc.

Dans tous les groupes testés, ceux qui ont été jugés par les autres comme les plus susceptibles d’être des leaders étaient ceux qui avaient eu le plus fort marqueur de propension à se sentir coupable, et cette corrélation s’est avérée plus forte que celle entre extraversion et leadership, marqueur prédictif habituellement utilisé pour tenter de prévoir ce dernier.

La façon de répondre à nos erreurs – sens de la culpabilité, de la responsabilité versus honte – détermine donc la perception des autres de notre leadership, de notre légitimité au sein de l’organisation.

Ce n’est donc pas un hasard si la 3ème règle de collaboration du Parcours des Idées (PdI) consiste à pratiquer la tolérance à l’erreur pour avancer.
Elle est baptisée Failcon (traduisez la conférence de l’erreur), du nom de la fameuse conférence californienne où les entrepreneurs à succès viennent y raconter leurs plus grosses erreurs et comment cela les a ensuite conduits au succès.

Salut les Doers et les Makers, chaque jour, je lutte pour repasser en mode monotâche les flux sans fin qui tentent de me distraire et m’incitent à travailler en multitâche.

Daniel J. Levitin, un neuroscientifique, dans son livre The organized Mind
confirme que nos cerveaux ne sont pas bien câblés pour exécuter plusieurs tâches à la fois… Quand les gens pensent qu’ils sont multitâches, ils ne font le plus souvent que passer d’une tâche à l’autre très rapidement. Et chaque fois qu’ils le font, il y a un coût cognitif.

Le multitâche développe de mauvaises habitudes, jusqu’à l’addiction neuronale. Lorsque nous terminons une tâche minuscule (envoyer un e-mail, répondre à un texto, poster un tweet), c’est comme avaler une cuillerée de dopamine, notre hormone de la récompense. Nos cerveaux aiment la dopamine. Mais cela crée une boucle de rétroaction dangereuse qui nous laisse l’impression d’accomplir une tonne de choses, au dépend du traitement d’actions qui demande plus de réflexion critique.

Une étude menée par l’Université de Londres a montré que les sujets qui ont effectué des tâches cognitives en multitâche ont connu des chutes significatives de QI, comparables à celles que vous constatez chez les personnes qui ont sauté une nuit de sommeil ou qui fument de la marijuana. Il a été également constaté que le multitâche augmente la production de cortisol, l’hormone du stress. Avoir notre cerveau constamment en charge nous stresse et nous fatigue, nous laissant le sentiment d’être mentalement épuisé.

Quel est le plus grand instigateur du chaos multitâche ? Nos notifications et nos boites mail. Le QI pendant le multitâche peut chuter jusqu’à 15 points et vous transformer en équivalent cognitif d’un enfant de 8 ans. Le dommage peut être permanent. Des IRM ont montré que les sujets qui pratiquent le plus souvent le multitâche ont une moindre densité de leur cerveau dans la zone du cortex responsable de l’empathie et de la maîtrise des émotions.
Inquiétant non ?

Trois idées (peut-être) contre-intuitives pour améliorer notre productivité personnelle :

• S’efforcer de faire une chose après l’autre : notre cerveau n’est pas un ordinateur. Il n’est pas fait pour être multitâche.
  
• Chercher à consommer le moins d’énergie possible pour chaque tâche. Comme en médecine où l’on recherche l’efficacité d’un médicament dans sa dose minimale (en anglais cela se dit « MED » pour Minimum Effective Dose )
  
• Permettre à son cerveau de « glander » : faire des pauses le rend plus efficace
  

C’est pourquoi la première règle de collaboration du Parcours des Idées (PdI) est le travail en fractionné (Pomodoro) : au cours des 4 heures que durent un atelier, les participants vont pratiquer un travail collaboratif par séquences de 25 minutes entrecoupées de pauses de 5 minutes.

Salut les Doers et les Makers, tout le monde (ou presque) veut coopérer, mais réussir à collaborer c’est une autre paire de manches.

Ron Ashkenas est un consultant reconnu pour son approche pragmatique à naviguer dans des environnements complexes. Il est l’auteur de “Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done », publié par Harvard Business Press.

De son expérience, il a constaté que les managers des grandes entreprises ont été particulièrement bien formés à la collaboration et au travail d’équipe. Mais il aussi constaté que ces managers ont confondu désir de coopération et collaboration véritable.

En effet, la plupart d’entre eux sont coopératifs, amicaux et prêts à partager l’information. Cependant, il leur manque la capacité et la flexibilité d’aligner leurs objectifs et moyens avec les autres en temps réel. Google, par exemple, a étudié ses équipes les plus novatrices ayant réussi pour voir comment elles travaillaient.

Deux idées fortes se sont dégagées :

• Chercher des idées partout
  Lorsque vous êtes coopératif, vous êtes à la recherche de réponses. Lorsque vous êtes en mode collaboratif, vous êtes à la recherche des bonnes personnes avec les bonnes questions afin de générer la prochaine grande idée.
  Ces questions et les idées ne peuvent pas toutes venir d’une seule personne, d’un ministère ou même d’une entreprise, alors assurez-vous que vous donnez à votre équipe la liberté et les outils pour découvrir et travailler avec une grande variété de collaborateurs, peu importe où ils sont.
  
• Utiliser les bons outils
  L’avantage le plus important de la collaboration est qu’elle se passe en temps réel. Quand les équipes passent leurs temps à s’envoyer des fichiers et des informations d’avant en arrière, c’est un avertissement qu’ils ne sont pas alignés sur l’objectif, la stratégie et les ressources. »

Les exemples de situations décrites par Ron semblent être du siècle dernier alors qu’elles sont encore complètement d’actualité, coincés que nous sommes en « mode coopération ».

Comment passer du désir de coopérer à une collaboration active et réussie ?
Il nous recommande de créer un « contrat de collaboration pour chaque projet », développer des « habiletés de collaboration » et « utiliser les bons outils »…

Les ateliers Parcours des Idées (PdI) qui se déroulent sur une demi-journée en équipe de six personnes s’inscrivent dans cette vision.

Car bien collaborer, c’est d’abord faire de bons choix de changement ou d’innovation, avec agilité :

• en mobilisant l’intelligence collective de petites équipes diversifiées
• en adoptant une démarche systématique d’évaluation des idées à l’aide d’un même kit d’outils
• en mode synchrone
• de façon rapide, à la façon des startups, pour éviter l’obsolescence des solutions retenues
  

Salut les Doers et les Makers, comment devenir un génie créatif quand on n’a pas une once de créativité en soi ?

Parfois les meilleures idées viennent des douches chaudes ou de longues promenades dans le parc… Bon… d’accord, mais au boulot, comment faire ?

Savoir prendre des pauses

La période d’incubation est une période de repos ou de distraction qui intervient après une forte période de concentration. Un chercheur a demandé à trois groupes de participants de générer le maximum d’idées sur l’usage d’un objet donné.

L’un n’a pas pris de pause, l’autre a pris une pause pendant qu’il travaillait sur le sujet en question, le troisième devait travailler sur un sujet complètement différent avant de commencer.

Le groupe qui n’a pas fait de pause a eu le moins bon résultat, avec une moyenne de 6,8 idées générées. Le groupe qui a pris une pause a généré une moyenne de 7,4 idées. Le groupe qui a fait une tâche complètement indépendante a obtenu le meilleur résultat, en générant une moyenne de 9,6 idées.

Ainsi, prendre une pause, rediriger sa concentration vers quelque chose d’aussi simple que de répondre à un mail qui n’a rien à voir avec son sujet ou aussi difficile qu’un sudoku, peut nous libérer dans notre quête d’idées créatrices.

Savoir s’immerger (pendant ce temps notre cerveau travaille pour nous)

Le but est de ne pas vouloir réaliser un travail final, juste d’activer ses neurones et de laisser son cerveau bosser inconsciemment quel que soit l’endroit où l’on se trouve. Quelle que soit sa discipline, plonger et rester complètement immergé. Aucune pensée, juste avancer. Kobe Bryant – la star du basket US – disait que « dans la zone, je suis complètement inconscient de ce qui se passe et c’est comme cela que je suis très inspiré pendant le jeu »

Créer des contraintes pour s’ouvrir de nouveaux horizons

Ernest Hemingway a parié avec ses amis qu’il pourrait écrire une histoire avec seulement six mots et cela devint : « à vendre : chaussures de bébé, jamais portées » Son pouvoir d’évocation est tel que chaque lecteur peut imaginer sa propre histoire à partir de ces quelques mots. Lorsque nous ajoutons des contraintes, nos cerveaux prennent le « chemin le moins parcouru » et nous sortons de la routine pour créer une expérience radicalement différente.

La méthode du Parcours des Idées (PdI), avec sa vingtaine d’outils utilisés, coche toutes ces cases et plus encore :

• Règle n°1 Pomodoro : alterner les séquences de travail et de pause pendant l’atelier d’une 1/2 journée
• Règle n°4 Effet Ikéa : à chaque étape du PdI, commencer à réfléchir seul avant de partager ses idées
• L’Atelier : Le PdI est une approche pluri-disciplinaire faite de règles et d’étapes “contraignantes”, pour trouver la meilleure idée à réaliser
  

(Re)trouvez les méthodes et outils utilisés dans le Parcours des Idées pour résoudre des problèmes, innover avec créativité…et agir avec pragmatisme !

Salut les Doers et les Makers, Tobias van Schneider est designer et bloggeur et nous raconte comment le fait d’être paresseux lui a permis de réussir. Attention, il conclut quand même : « Soyez paresseux, mais restez occupé », ce n’est donc pas aussi simple qu’il y paraît.

Son précédent post s’intitulait Get Busy (être occupé) alors que celui-ci s’intitule Get Lazy (être paresseux). En fait, il expliquait qu’être occupé pour le plaisir d’être occupé est une ânerie. Que faire semblant d’être occupé conduit rarement au bonheur, plus souvent à l’épuisement, voire à la dépression.

L’histoire de Tobias :
Il tient à se décrire lui-même comme une personne très paresseuse. Il raconte, qu’à l’école, à la fin de chaque année, son professeur principal écrivait : « Tobias est un enfant intelligent, mais il est malheureusement très paresseux. » Il poussait le bouchon vraiment loin, l’ami Tobias. Il nous dit qu’il faisait rarement ses devoirs lui-même. La seule obligation qu’il percevait était de les rendre à temps. Il a même embauché des élèves pour les faire à sa place. Souvent puni, il devait recopier à la main les règles de l’école, un document de 10 pages. Là aussi, il a engagé des élèves pour les écrire à sa place. Il en gardait des photocopies qu’il trafiquait avec des erreurs et des éclaboussures pour les rendre authentiques. Il en a remis des dizaines au fil des années. Avec le recul, quand il regarde ses projets, il pense que sa paresse l’a aidé à trouver de meilleures idées et à mieux concevoir ses designs.

La paresse en elle-même est un grand moteur de l’innovation : attention, la paresse cela ne consiste pas à rester assis des heures à regarder la télévision ou surfer sur Facebook à ne rien faire.

La paresse c’est essayer de trouver des raccourcis dans un système de règles bien établies. Avec la paresse comme pilote, l’objectif est une productivité maximale avec le minimum d’effort pour produire le résultat attendu.

Bill Gates a dit : « Je vais toujours choisir une personne paresseuse pour faire un travail difficile … parce qu’elle va trouver un moyen facile de le faire ».

Dans les siècles précédents, c’est la nécessité qui est connue pour être la mère de l’innovation. Au 21e siècle, Tobias pense que ce sera la paresse. La paresse est profondément humaine. C’est un cadeau gratuit que nous avons en chacun de nous.

Passer rapidement de l’idée à l’action. Dans le livre Panique dans la Forêt édité chez DUNOD en 2020, la première partie est une fable de management.
Elle permet de découvrir de façon ludique la méthode du Parcours des Idées pour prendre de meilleures décisions en équipe, comme une startup.

Il n’est pas surprenant que l’anti-héros soit un Paresseux !

Salut les Doers et les Makers, destruction créatrice…

Schumpeter est un économiste autrichien (1883‑1950) qui a écrit Capitalisme, Socialisme et démocratie. Il est devenu célèbre pour avoir inventé la « destruction créatrice », expression qui désigne le processus permanent de disparition de secteurs d’activité économique conjointement à l’apparition de nouveaux.

Dans sa vision de l’économie, l’innovation est d’abord portée par les « Entrepreneurs », la force motrice de la croissance économique sur le long terme. Ces entrepreneurs, à l’origine de la plupart des projets, sont peu nombreux, un peu fous et habités.

Vont venir ensuite les « Imitateurs », qui eux sont beaucoup plus nombreux et vont essayer de faire pareil en améliorant, en gagnant par une pression sur les coûts. La concurrence est sévère.

Puis un processus d’embourgeoisement va se mettre en place et l’innovation va entrer dans la norme. Selon lui, le plus dramatique, c’est quand on appelle le « Planificateur » (l’Etat) : c’est alors l’arrêt de tout processus créatif de valeur.

Cette vision a été bien entendu beaucoup critiquée (tous les pans de l’économie ne se prêtent pas à cette approche cyclique) et a été enrichie par celles de Geoffrey Moore auteur de « Crossing the Chasm » concernant l’adoption de l’innovation ou par celle de W. Chan Kim et Renée Mauborgne, auteurs de « Blue Ocean Strategy » concernant la création de nouveaux marchés.

Nous sommes entrés dans une période inflammatoire de destruction créatrice : irruption de l’Intelligence Artificielle dans la société, brochette de leaders politiques mondiaux qui dépasse la fiction, démondialisation protectionniste sur fond de bruits de bottes, montée du populisme, profonds dérèglements sociétaux et climatiques…

Bref toutes les conditions sont réunies pour changer !

Saurons-nous créer en détruisant nos problèmes et nos déchets, avec imagination et pragmatisme, à la façon d’un César, l’un des principaux représentants du Nouveau Réalisme : « La vieille ferraille traînait partout, je suis devenu sculpteur parce que j’étais pauvre ».

Conduire le changement avec le Parcours des Idées

Salut les Doers et les Makers, notre pensée est quantique…

J’avais lu un article intriguant de Mathilde Fontez et Hervé Poirier dans Sciences & Vies : quand nous pensons, hésitons, raisonnons, décidons, nous n’appliquons pas une logique classique mais une logique quantique.

Nos états d’esprits, comme ceux des atomes, « répondent à une logique biscornue, où les choses ne sont plus parfaitement définies mais intriquées, ubiques, oscillantes et superposées ».

Quatre phénomènes différencient la logique quantique de la logique classique :

1. Superposition d’états
   Une particule peut se trouver dans tous les états à la fois, chacun étant doté d’une probabilité. 
2. Interférence
   Lorsqu’une particule est envoyée vers un mur percé de deux trous, elle passe par les deux à la fois, ce qui est impossible dans la logique classique.
3. Intrication
   Deux particules peuvent être enchevêtrées alors qu’elles sont distantes. C’est rigoureusement impossible en physique classique.
4. Oscillation
   Dans des conditions particulières, une particule peut se mettre à osciller entre deux états instables, alors qu’elle devrait rester immobile.

En fait, tout semble indiquer que l’ensemble des processus abstraits mis en œuvre par notre cerveau adopte une logique quantique. Attention, ce n’est pas notre matière grise qui se met dans des états quantiques, mais ses fruits, nos pensées intérieures.

Les psychologues, au début du XXIème siècle, se retrouvent dans la même situation que les physiciens au début du siècle précédent, confrontés à des résultats incohérents. De très nombreux tests démontrent que le cerveau humain viole les lois de la logique classique : « la superposition d’états offre une très bonne représentation du conflit et de l’ambiguïté que nous ressentons quand nous doutons ».

Exemple : Au restaurant, vous devez choisir entre fromage et dessert.
Dans le modèle classique, votre choix dépend d’une multitude de paramètres et de calculs, de réponses à des questions qui se traduiront par un résultat unique : fromage, dessert ou un « j’hésite ».

En psychologie quantique, vous n’avez pas une opinion sur la question, mais toutes à la fois : attiré par le fromage, tenté par le dessert, vous doutez, sous la pression du serveur. C’est la superposition de tous ces états qui décrit le mieux le fonctionnement de votre pensée.

L’avènement de cette cognition quantique va bouleverser l’idée que nous nous faisons de notre « moi classique », individualisé, déterminé, centré sur la personne, pour le transformer en un « moi multiple » interdépendant avec l’environnement extérieur.

Et pour pour passer de l’idée à l’action, en palliant aux biais cognitifs de ce  « moi unique et multiple » du porteur de projet, rien de tel qu’utiliser l’intelligence collective en atelier Parcours des Idées !

Salut les Doers et les Makers, la psychologie des nombres… Comprendre comment les personnes interprètent l’information nous rendra plus prudent au moment de prendre des décisions.

Quelques fondamentaux sur l’influence des nombres sur notre psychologie :

• Framing effects (effets de cadrage)
  Ce phénomène est sans doute le plus important. Il explique comment la même information, présentée avec de légères variations, peut radicalement influer sur nos perceptions et influencer nos décisions.
  Si vous demandez de décrire le contenu d’un verre, vous pouvez répondre d’une multitude de façons, qu’il est à moitié plein ou à moitié vide, qu’il contient 100g de jus, 100 calories, 10g de sucre, ou qu’il représente sans doute 90% de votre besoin quotidien en vitamine C.
  
• Anchoring effect (effet d’ancrage)
  Dans les années 1990, la société Williams-Sonoma introduit une machine à pain dans ses magasins au prix de 275$. Les ventes ne décollent pas. Des consultants lui recommandent alors l’introduction d’un modèle plus grand et mieux au prix de 429$. Alors, les ventes décollent ! Mais pas celles du modèle luxe, celles du modèle original de 275$.
  Pourquoi ? Comparée à la machine plus grande, la machine d’origine semblait moins chère et plus attrayante.
  
• Charm pricing (prix de charme)
  Vous connaissez tous le 99,99€ vs le 100€, bien sûr ; vous vous dites que c’est vraiment ridicule ? Mais ça marche ! Même si certaines marques ont décidé de moins l’utiliser parce que le 99 cents peut connoter un prix bon marché au dépend de la qualité.
  D’autres études comportementales très sérieuses démontrent aussi qu’en supprimant les décimales et les virgules, le prix paraît moins cher : 1000$ est perçu coûter moins que 1,000.00$ ou qu’en supprimant le symbole monétaire, on supprime un peu la « douleur » de l’achat (carte de certains restaurants).
  
• Zeigarnik effect
  Zeigarnik est un chercheur qui a démontré que l’on a tendance à mieux se rappeler une tâche si celle-ci a été interrompue alors qu’on cherche par ailleurs à la terminer. Le fait de s’engager dans la réalisation d’une tâche et de ne pas l’avoir achevée crée une frustration qui favorise sa mémorisation.
  Les tableaux de bord des applications de « healthcare » en particulier, avec des barres de progression, des objectifs chiffrés à atteindre avec des pourcentages d’accomplissement utilisent des modes de représentation graphique pour transformer les nombres en stimulis.
  

Au cours d’un atelier du Parcours des Idées (PdI), on utilise les nombres pour décider laquelle des 2 idées sélectionnées sera retenue pour être mise en oeuvre. A chacune des 7 étapes l’idée que l’on veut évaluer est notée. L’idée gagnante sera celle qui aura obtenu le plus de points.

Quand la démarche est rigoureuse et utilise l’intelligence collective, cela limite les biais de la « psychologie des nombres » pour décider.

Salut les Doers et les Makers, l’apprentissage est un processus organique désordonné… Tout le monde apprend à un rythme différent.

Un facteur commun à apprendre à tout enfant est que le travail acharné est inévitable. Tout parent devrait connaître « the Bipolar Learning Graph » tiré du best seller américain « the 4 Hour Chef » de Tim Ferriss, une star de la Silicon Valley. Et tout adulte aussi ! Car cela s’applique aussi au monde du travail.

1. Chaque fois que vous commencez à apprendre un nouveau sujet tel que les mathématiques, la science, la programmation, une nouvelle langue ou le piano, votre niveau d’enthousiasme monte. Les concepts de base sont simples et faciles à comprendre, tout est frais et nouveau. C’est cool !
   
2. Puis vient le « creux » où les choses simples ne sont tout simplement pas si simples. Les concepts deviennent plus complexes et plus difficiles à comprendre, tout devient ennuyeux. Ce n’est plus cool !
   
3. Enfin, avec le travail et la persévérance, l’enfant finit par maîtriser son sujet. Il passe le point d’inflexion et il gagne en confiance. Les concepts avancés deviennent faciles, il devient compétent. Cela redevient encore plus cool qu’avant !

Lorsque les choses se corsent avant le point d’inflexion, de nombreux enfants ont tendance à repousser l’effort. Ils crient. Ils pleurent. Ils refusent d’aller à l’école. Ils font des crises de colère. Dans un élan de surprotection mal placé, de nombreux parents abandonnent, tout simplement.

Notre travail en tant que parent est de guider et façonner le développement de nos enfants, de les stimuler pendant les temps forts et de les soutenir dans leur travail pendant les temps faibles.

Ce graphique illustre parfaitement certaines des difficultés que l’on rencontre dans les organisations pour apprendre et développer une pratique efficace et productive du travail collaboratif.

En fonction des sujets, les équipes peuvent passer de façon accélérée de leur zone de confort à leur zone d’inconfort et inversement. Ceux qui les composent se promènent individuellement et collectivement le long de cette courbe invisible et souvent de façon inconsciente. Il y a donc là aussi une courbe d’apprentissage pour faire évoluer les pratiques et manager le changement.

Cet apprentissage est au cœur de la méthode du Parcours des Idées (PdI).

Il permet aux équipes de mobiliser leur intelligence collective pour scruter chaque changement envisagé sous différents projecteurs, avant de le mettre en œuvre.

Participer à un atelier du Parcours des Idées est d’abord une expérience immersive. Et comme toute méthode, le PdI a bien sa propre courbe d’apprentissage, qui est rapide et ludique.

Une fois maîtrisée, cette nouvelle pratique des équipes devient une « expertise collaborative plus cool qu’avant » pour piloter le changement et l’innovation.

Salut les Doers et les Makers, Intelligence Collective et Intelligence Artificielle…toutes deux vecteurs du changement.

Pour la plupart d’entre nous, l’intelligence collective évoque quelque chose de positif mais flou. Or Jean-François Noubel nous rappelle que l’intelligence collective est présente dans la nature et qu’elle est un élément fondateur des organisations sociales.

Dans le règne animal, elle s’observe principalement chez les insectes sociaux (fourmis, termites, abeilles) et les animaux communautaires, notamment se déplaçant en formation (oiseaux migrateurs, bancs de poissons) ou chassant en meute (loups, lycaons…).

On a longtemps pensé à tort qu’un système hiérarchique central pilotait cette intelligence, à la façon des humains. Et bien non. La fourmi – dotée seulement de 100.000 neurones – ne peut appréhender seule l’ensemble du fonctionnement de sa communauté. Le fonctionnement se fait sans chef d’orchestre, la colonie est capable de s’adapter très facilement aux fluctuations environnementales sans contrôle externe et de manière totalement distribuée.

L’intelligence collective humaine a pris différentes formes :

• Pyramidale
  Elle est au cœur de notre système politique et économique. La division du travail est codée en dur, la technologie centrale est l’écriture. Les chaînes de subordination s’organisent au bénéfice de ceux qui possèdent.
  Elle démontre une incapacité structurelle à s’adapter au changement.
  
• En essaim
  A l’image des sociétés d’insectes, l’intelligence en essaim est “aveugle”. Chez nous, on l’observe dans le domaine de l’économie. Exemple : à chaque fois que nous effectuons un paiement, nous engageons un geste assez similaire, dans sa simplicité et sa dynamique, à celui d’un échange entre deux insectes sociaux. De la multitude de transactions simples, d’individu à individu, émerge un système collectif très élaboré, peu soucieux de l’individu lui-même.
  
• Originelle
  C’est celle des petits groupes, par exemple des musiciens, des équipes de sports où les intérêts collectifs et individuels sont alignés, les interactions nombreuses. Cette forme d’intelligence collective est toutefois limitée par la taille du groupe et par sa caractéristique spatiale (il faut être au même endroit pour pouvoir interagir).
  
• Et une 4ème a émergé, baptisée Holomidale : du grec ancien « holos » qui veut dire entier. La technologie centrale de l’intelligence holomidale est internet dans laquelle l’IA vient de faire irruption. On peut la considérer comme un immense réseau neuronal planétaire, la plus vaste structure d’intelligence collective virtuelle au monde, basée sur l’échange de données, les réseaux sociaux, l’économie participative.
  

Dans les ateliers du Parcours des Idées (PdI) on utilise clairement l’Intelligence Collective Originelle pour innover, et générer les changements au coeur de l’intelligence Holomidale !