Salut les Doers et les Makers, les décisions absurdes… C’est le titre de livres de Christian Morel, sociologue.
Ce qui est étonnant, c’est qu’il ne s’intéresse pas aux gens stupides, fous ou alcooliques qui prennent de mauvaises décisions. Il s’intéresse aux groupes de gens de haut niveau, intelligents et rationnels et qui pourtant, ensemble, prennent des décisions absurdes, et créent des règles qui défient la réalité.
A travers des faits réels, l’auteur montre que le débat contradictoire est déterminant pour prendre de bonnes décisions et éviter les erreurs absurdes.
Quel est le phénomène de groupe qui a conduit des personnes à choisir le Quatar pour faire jouer des footballeurs par 50° à l’ombre en plein désert ?
Pourquoi la navette américaine Challenger a-t-elle été lancée alors qu’un ingénieur, conscient du problème de joints, pleurait pendant le lancement ?
Pour contrer cela, les grandes organisations, militaires, hôpitaux, compagnies d’aviation, énergéticiens nucléaires, à la recherche d’une sûreté absolue, ont mis en place des mesures :
- La collégialité dans les cockpit d’avions, c’est le copilote qui s’exprime en premier en cas d’incident, dans les sous-marins, les marins enlèvent leurs galons quand ils partent en navigation pour permettre l’expression
- Le débat contradictoire et le contrôle du consensus pour éviter les effets pervers du faux consensus, création du « Bureau des avocats du diable » qui prend systématiquement le contrepied des analyses qui remontent par ailleurs, ou consultations systématiques d’avis minoritaires ou de candides
- La non punition en aéronautique civile et militaire, les erreurs ont de graves conséquences. Ils ont décidé la dépénalisation des erreurs non volontaires afin de pouvoir les analyser avec efficacité et éviter qu’elles se reproduisent.
- Des interactions courtes et fréquentes plutôt que longues et rares
Dans l’aéronautique et la chirurgie, pratique de la checklist, du briefing et débriefing - Un langage sécurisé utilisation du management visuel comme dans le Lean (issu de Toyota), de symboles partagés et collectifs
Cette intelligence collective des grandes organisations qui cassent les codes de la hiérarchie quand elles sont face à des risques majeurs, c’est également celle que nous appliquons au sein des ateliers du Parcours des Idées (PdI), avec :
- des petites équipes de 6 personnes pour décider ( le leader du projet et ses 5 invités)
- dans de sessions courtes d’une demi-journée
- pour évaluer leurs idées de transformation avant leur mise en œuvre sous 7 projecteurs différents, en les discutant avec un système de notation simple et transparent
Le risque 0 n’existe pas. La résilience, l’erreur assumée, c’est un point de départ pour bâtir quelque chose de nouveau et conduire le changement, c’est aussi l’un de nos crédos que l’on retrouve dans règle n°3 du PdI, baptisée #Failcon.
